Правила этики сетевого бизнеса
ПРАВИЛА ЭТИКИ СЕТЕВОГО БИЗНЕСА
- Клиент всегда прав.
- Будьте честны с клиентом (не обещайте, не давайте гарантий).
- Отбирайте людей (в бизнес), а не убеждайте их.
- Нельзя обучать консультанта в отсутствии его непосредственного наставника.
- Вниз по структуре - только позитив, негатив – только вверх.
Рассказывая своему более опытному наставнику о проблемах, консультант получает помощь в их решении, поскольку наставник дольше в бизнесе и такие вопросы уже решал. Если непосредственный наставник не знает, что нужно делать, то консультант должен обратиться к вышестоящему наставнику и так вплоть до руководства Компании «Секрет Красоты». Учить консультанта методам работы, помогать в решении возникающих задач – это и есть работа наставника. Если же все проблемы сгружать на свою структуру, которая в бизнесе еще менее опытна, чем консультант, то, кроме эффекта снижения ее активности, ничего получить нельзя.
Однажды начинающий лидер в первую же неделю работы подписал новичка – молодую девушку 18 лет, первокурсницу, которой на данном этапе было интересно только покупать продукцию со скидкой, а еще лу
чше - брать ее бесплатно на будущую выручку от продаж. Ей очень нравилось, что, только показывая каталог сокурсницам, она потом «бесплатно» получала косметику. Начинающий лидер, назовем ее Ирина, регулярно звонила своему новичку, консультировала по продукции. Однако на очередную встречу с подопечной она пришла озабоченная. Завтра ей предстояло первый раз в жизни проводить презентацию. Ирина сильно переживала и вместо того, чтобы выслушать, как продвигаются дела у студентки, начала рассказывать о своих проблемах и опасениях. Девушка-студентка, которая до сих пор представляла бизнес как занимательный показ каталога подругам, слушала наставника с широко открытыми глазами. Более того, начинающий лидер поделилась с новичком своими соображениями о том, что ей, студентке тоже однажды придется проводить презентации. Закончилась эта история тем, что активность девушки начала падать, она начала избегать встреч с наставником, а потом и вовсе пропала.
Что верно для негатива, совершенно не касается позитива. Если вы узнали о достижениях вышестоящих наставников, топ-лидеров или Компании «Секрет Красоты» в целом – расскажите о них всей структуре, обзвоните всех своих консультантов. Это увеличит их энтузиазм в работе!
НЕЛЬЗЯ СТРОИТЬ СТРУКТУРУ ДЛЯ (ЗА) СВОЕГО КОНСУЛЬТАНТА.
«Не строй другому структуру, сам в нее попадешь!» Лидер Компании «Секрет Красоты», назовем ее Надежда, как-то общалась по душам с подругой за чашкой чая. Подруга, назовем ее Ольга, жаловалась на жизнь: муж
зарабатывает мало, с детьми дома сидеть уже надоело. Сердобольная лидер предлагает прийти к ней в бизнес, а также свою помощь в построении структуры. Подруга нехотя соглашается «Ну ладно…». Надежда полгода напряженно работает: строит подруге структуру, подписывает людей, проводит презентации, продажи и т.д. Она считает, что должна помочь подруге, пока ее веточка не окрепнет. По прошествии полугода структура вырастает до 40 человек, Надежда чувствует, что ей стало сложно работать сразу на две структуры, и предлагает подруге дальше работать самой. А та, в свою очередь, вдруг начинает обижаться, высказывает недовольство и предъявляет претензии. Вопрос: почему? Ведь лидер на нее бескорыстно проработала полгода, построила структуру, какие тут могут быть претензии? Оказывается, они не только могут – они должны возникнуть! Формально структура принадлежит Ольге, но в действительности управляет ее Надежда. Ольга людей не приглашала, не обучала и не может соответствовать статусу наставника структуры. Структура смотрит на Ольгу, прищурив глаза, и думает: «Ну что это за наставник! Вот Надежда – это наставник!». Фактически, Надежда невольно поставила Ольгу в незавидное положение: начать выполнять роль наставника она не может и уходить не хочет, так как чек терять не хочется. Теперь у лидера есть два варианта. Либо поддерживать эту структуру самой, если ей хватит на это сил, которые она должна отнять от своей первой линии. Либо эту структуру бросить, но если Ольгину структуру перестать поддерживать, то она, скорее всего развалится.
Как показывает практика, сердобольные наставники продолжают поддерживать такие структуры из последних сил, ценой своего здоровья или роста своего бизнеса. Они, фактически, становятся заложниками чужих структур. Такой бы проблемы не возникло, знай этот лидер следующее: если вы делаете к Богу один шаг, то он к Вам делает 9. Научитесь поступать божественно! Если консультант делает навстречу бизнесу один шаг — сделайте ему навстречу 9! Но если он и одного шага не делает, поступите божественно, не «двигайтесь» в его сторону. Так вы сохраните и свои, и его силы. Как научиться делать 9 шагов в ответ на один? Если ваш консультант не умеет сам проводить презентации и просит это сделать вас, вы должны выполнить его просьбу только в том случае, если и он для этого тоже что-то сделает.
- Наставник, ты пойдешь со мной на презентацию?
- Кончено, если ты расскажешь на презентации о компании.
- Да я о компании-то мало чего знаю, всего 4 слова: тогда-то открыта, с такого-то года работает на рынке СНГ. Этого хватит?
- Да, а остальное расскажу я.
В следующий раз:
- Наставник, ты со мной пойдешь, проведешь презентацию?
- Да, но ты расскажешь о компании и бизнес-плане.
- Так я мало чего знаю о бизнес-плане.
- Расскажешь то, что знаешь, а я, в случае чего, добавлю.
Третья презентация: консультант рассказывает и о компании, о бизнес-плане, и о продукции, но только о той, которой он пользовался. О той, которой он не пользовался, рассказывает наставник.
Если посмотреть объективно, то презентации вначале практически полностью проводил наставник, но за прошедшее время он вырастил лидера, который вместе с ним уже делает уверенные шаги в бизнесе. Делай он эти шаги сам, без участия новичка — он повысил бы свое мастерство проведения презентаций, а консультант, вместо навыков в бизнесе, усвоил бы одно: если есть проблема, нужно позвонить наставнику, он все бросит и приедет помогать. Но если, в один прекрасный день, наставник откажется, то станет врагом на всю оставшуюся жизнь.
Философский аспект. Как говорится в поговорке, на три вещи можно смотреть бесконечно: на то, как горит огонь, на то, как течет вода, и на то, как работает человек. Выполняя за другого человека его работу, мы забираем у него энергию для действия, лишаем всякой возможности проявлять активность, принимать решение и действовать.
НЕ ЖАЛЕЙТЕ СВОИХ КОНСУЛЬНТОВ.
Наставник, учить свою команду решать проблемы -— это ваша задача, решать проблемы за них -— это ваша глупость. Это правило касается всех: наших консультантов, наших близких, наших родных и так далее. Бытовой пример. Ваши родители решили (как это было 15 лет назад), что нужно взять участок за городом. Ну, берут. Сил, правда, нет, с этим огородом самим справиться, ну, дети помогут. Ведь это все для них. Дети пожалели родителей и согласились: «Да, мамочка, конечно, поможем». А мамочка через два дня сообщает: вы сказали, что поможете, поэтому я взяла два соседних участка. Хотя дети на это и не рассчитывали, но что делать, маму жалко — будем помогать.
И вот дети принялись помогать: каждые выходные ездят на электричке за город сажать картошку, полоть огород, и подвязывать помидоры и т. д. Тяжело? Да. Одна надежда, что через год мама одумается и откажется от участка. Но с какой стати маме отказываться? Ведь у нее все хорошо, у нее нет проблем. Весь ее план обеспечения детей продуктами питания осуществляется. Это у детей возникают проблемы, когда после трудовой недели они не могут отдохнуть, пойти в парк со своими детьми или провести время на речке с друзьями. Это дети из жалости взяли все проблемы мамы на себя. А мама видит, что дела ладятся, картошка прополота, лук с огурцами посажены, все идет по плану, и она принимает следующее судьбоносное решение: «Мы решили дачу построить. Вы же нам поможете? Ведь это все для вас». И снова маму жалко, это живой человек, нельзя ее огорчать: да, помогу. Теперь на вашей шее еще и КамАЗ с кирпичом, машина с досками! Но если бы однажды дети решили, что хватит жалеть близких, хватит брать на себя их проблемы, перестали бы ездить на огород и заказывать машины со стройматериалами, а оставили это родителям — мама сразу бы поняла, что два огорода ей совсем не нужны. Хватит и одного. Поездив туда, поработав в одиночестве, она бы поняла, что ей и одного огорода многовато. Возможен и другой вариант: мама бы вдруг поняла, что ухаживать за растениями и пропалывать грядки — это ее призвание, она здесь отдыхает, получает удовольствие. А для того чтобы получать удовольствие, помощники не нужны и, кстати, два участка тоже!
В сетевом бизнесе все происходит точно так же. Как только наставник начинает оберегать свою структуру от проблем, она сразу же перестает расти, потому что находится в зоне комфорта, потому что у людей нет никаких проблем и не нужно ничего делать для их решения. А как мы говорили раньше, проблемы — это путь к развитию. Оставляя проблемы своим консультантам, вы тем самым даете им возможность развиваться.
Как часто бывает: нужно найти зал для проведения семинара — наставник бегает по городу, ищет подходящий зал. При этом никто из консультантов не знает — как, и не умеет это делать. Наставник взял на себя решение этой задачи и, вместе с тем, энергию для ее решения.
В результате структура находится в зоне комфорта и апатии: у нее все хорошо! Но вместе с проблемами (задачами) люди получают энергию для своего развития. Решая задачи, они развиваются, учатся, совершенствуются. Нет проблем — нет развития! И структура останавливается на каком-то уровне развития и, соответственно, товарооборота. Как только вы начнете делегировать решение задач своей команде, ваша команда начинает развиваться и ваш бизнес снова пойдет в гору!
- Нельзя критиковать консультанта в присутствии его структуры.
- Нельзя мотивировать консультантов на закупку продукции больше, чем они могут продать.
- Наставник всегда прав, или нельзя переходить от наставника к наставнику.
Девушка— консультант рассказывала: «Я работаю в сетевой компании уже полтора года, но не нашла общего языка с наставником, который меня пригласил. Он говорил, что нужно ка
ждый день по часу звонить по списку знакомых, который я составила. Ну, где это видано, чтобы я обзванивала всех знакомых, навязываясь и предлагая им что-то у меня купить! И я решила, что, наверное, мне не повезло, нужно поменять наставника. Я нашла другого, подписала в его структуру свою маму и пришла к нему на школу. Оказалось, что этот наставник учит ходить по квартирам с соцопросом! Ну, это же стыдно, что обо мне люди подумают! Тогда я, разочаровавшись, нашла третьего наставника, который ничего не говорил ни о звонках, ни о соцопросе. Я подписала в его структуру сестру. Думала, сейчас все будет просто супер. Только этот наставник вообще не проводит школ, ни разу не позвонил и никуда не пригласил».
Что делать в таких ситуациях? Наставники — это живые люди с их достоинствами и недостатками. Как правильно вести себя, если наставник, как нам кажется, не прав? Существует несколько вариантов выхода из этой ситуации.
Самый простой и самый распространенный способ — уйти от прежнего наставника и найти себе нового, лучшего, чем прежний. Но если у консультанта возникают проблемы в отношениях с наставником, его задача — научиться решать эти проблемы, а не убегать от них. Точно так же происходит и в других аспектах жизни. Если вашего ребенка невзлюбил преподаватель химии и придирается, это не повод бросать школу и переходить в другую. Если ребенок в школе не уважал преподавателя химии и получал «двойки», то в другой школе не будет уважать преподавателя физики и тоже будет иметь проблемы, но уже с физикой. Точно так же и в
Иногда консультанты выбирают второй вариант. Они отказываются от помощи наставника, от общения и взаимодействия с ним. Получив негативный опыт работы с наставником, человек принимает решение вести бизнес самостоятельно: «Это мой бизнес, и я буду строить и развивать его сам, без помощи такого наставника, чтобы его недостатки не распространялись на мою структуру и на мой бизнес». Вроде бы все правильно, но у каждого наставника кроме 2–3 недостатков есть еще множество достоинств. А отгораживать от них свою структуру неразумно. Какой выход? Научиться так взаимодействовать с наставником, чтобы его достоинства работали на вашу структуру, а недостатки — нет.
Это и есть третья стратегия. Она заключается в том, чтобы, не уходя от своего наставника, найти причину возникающих проблем с наставником в себе, а потом изменить свое поведение. Не нравится наставник— ищи причину в себе. Как только вы меняетесь, меняются и все окружающие по отношению к вам. Нет плохих наставников, есть неправильное отношение к ситуации или нежелание преодолевать трудности и развиваться.
НЕЛЬЗЯ ПРОДАВАТЬ ПРОДУКЦИЮ С ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ СКИДКОЙ
Представьте, что ваша сестра работает в хлебном киоске. По какой цене вы покупали бы у нее хлеб? По розничной или оптовой? Конечно, по розничной, несмотря на то, что она ваша родная сестра. Почему? Наверное, потому, что сестра продает не свой хлеб. И если она отдаст его со скидкой, хозяин киоска вычтет недостачу из ее зарплаты. И она в конце месяца останется без денег. С этим согласятся, наверное, все. А разве консультант продает свою продукцию? Так почему в сетевом бизнесе нужно поступать иначе? Ведь, продавая всем продукцию со скидкой, консультант лишает дохода себя и свою семью.
Консультант компании рассказывает: «Прихожу как-то к клиентке, которая в прошлом месяце взяла у меня товара на большую сумму, а она спрашивает: «В прошлом месяце я купила у вас товара на кругленькую сумму, не могли бы вы мне в этом месяце сделать скидку?» Я набралась мужества и говорю: «Если я вам сделаю скидку, то потеряю свой доход, а я хотела ребенку купить школьную форму». Клиентка подумала и сказала: «Да, я понимаю. Ну, тогда я контракт подпишу!» — «Вот и прекрасно!» — обрадовалась я неожиданному подписанию».
Иногда кажется, какая разница подпишет человек контракт или вы его обслужите со скидкой? Разница огромная! Если он подписывает контракт и покупает продукцию, то приносит вам баллы. В то же время, он сам приобретает продукцию, сам посещает презентации и экономит ваше время и деньги. Вы в это время можете обслуживать своих клиентов и зарабатывать на личных продажах. Если же вы ему продаете по дистрибьюторсокй цене, то вы тратите свое время и энергию, а денег за обслуживание клиента не получаете.
- С параллельными ветками беседовать только о погоде.
- Нельзя переподписывать людей из параллельных веток.
- Нельзя обучать консультантов из параллельных веток без просьбы их наставника.
- Нельзя работать в двух компаниях.
Один из законов успеха гласит: «Концентрируй все усилия в одном направлении». Аналогично в сетевом бизнесе залог успеха — это сосредоточенная работа в одной компании. Источник большого дохода — это построение структуры, а не продажи, поскольку, будучи только продавцами, мы ограничиваем свой заработок собственными физическими возможностями. Тогда как, обучая людей строить структуру, мы можем обеспечить себе неограниченный пассивный доход.
- Нельзя критиковать другие компании.
- Нельзя сравнивать продукцию и маркетинг-план вашей компании с другими.
Довольно часто бывает так, что консультант обожает свою компанию и маркетинг-план, который она предлагает. Ему нравятся выплаты, продукция, и иногда так и подмывает его сравнить свою компанию с другими компаниями, которые не так прочно стоят на рынке, у которых не такая продукция, не такой маркетинг-план. Все это под благородным предлогом — предложить клиенту лучшее, что есть на рынке. Но в таком поведении есть подводные камни. Как гласит народная мудрость: «Не рой другому яму — сам в нее попадешь».
Правило гласит: «Нет плохих маркетинг-планов, нет плохой продукции. В каждом конкретном случае нужен свой маркетинг-план, своя продукция. Нужно уважать все компании, но любить и работать нужно в одной».
Сравнивая продукцию одной компании с другой, консультант невольно критикует конкурентов и создает ситуацию, которая приводит к тому, что появятся люди, которые так же успешно начнут находить недостатки в его продукции и критиковать его компанию. Фактически, сравнивая продукцию и маркетинг-план своей компании с другими, консультант, сам того не замечая, переходит к критике и портит имидж другим, а в конечном счете себе.
Однажды лидер поведала такую историю: «На очередную презентацию мой консультант привел клиентку. Она пользуется продукцией разных сетевых компаний. Консультант решил на презентации спросить у меня, что я дум
аю об этих сетевых компаниях и их продукции. Он надеялся, что я так отвечу, так расскажу обо всех недостатках, что клиентка раз и навсегда потеряет желание что-то у них покупать. Только мой опыт мне подсказывал, что ни к чему хорошему критика других компаний не приводит, и я ответила, что ничего плохого о продукции и маркетинге других компаний сказать не могу. Если MLM-компания работает на рынке достаточно давно — значит, продукция качественная и конкурентоспособная. Но я специалист по продукции нашей компании, и здесь могу рассказывать долго обо всех достоинствах, которые знаю. Консультант сел на место разочарованный: у него не получилось сразить клиента недостатками продукции другой компании. Но зато после презентации ко мне подошла женщина, которая тихонько сидела в углу, и сказала: «Я пользуюсь продукцией компании (и называет компанию, критику которой хотел услышать консультант) и иногда хожу на презентации вашей компании послушать, может, что-то перенять. Вы первый человек, который не критиковал нас, как конкурентов. К вам можно подписаться?» Оказывается, возможно и такое: благодаря этичности подписать нового человека.
